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前言
本报告复盘了韩国汽车工业的发展历程，分析了现代汽车在美国市场成功的原因和起亚汽车破产的原因，梳理了现代对起亚的收购、整合与之后的发展。
韩国汽车工业起步于20世纪50年代，韩国汽车公司最初主要是从国外进口半成品和零部件，然后在韩国国内组装。韩国汽车企业发展过程中，不仅得到了韩国政府的政策引导和支持，而且积极学习国外先进技术，通过多年的努力，现代、起亚等企业逐步具备了自主开发车型的能力。70年代后期，韩国汽车企业开始向海外出口，到了80年代后期，以现代为代表的韩国车企进一步扩大在海外市场的销售规模，尤其在美国市场的销量快速增长。
现代在美国的成功既受益于宏观环境，也得益于自身能力的提升。20世纪80年代开始，韩国政府制定了相关政策支持韩国汽车出口，美日贸易摩擦在一定程度上冲击了日系车在美国的发展，为韩系车提供了发展空间。现代自身正确的经营策略和有竞争力的产品，是其能不断发展壮大的关键因素。
起亚在20世纪90年代后经营情况逐步恶化，抗风险能力下降，年金融危机爆发，起亚走向破产。起亚破产之后，现代对其进行了收购。通过在生产、销售和研发等方面进行了一系列资源整合，双方均得到了更好的发展。
中国目前有众多汽车企业，随着汽车行业竞争的加剧，未来行业集中度有望进一步提高，企业收购重组有望加速。现代收购起亚之后，用科学的方法对两个品牌进行有效管理，使两个品牌都得到了更好的发展。现代对起亚的收购，是同文化企业并购的经典案例，我们认为对于企业发展有重要借鉴意义。
一、韩国汽车工业的诞生与发展（~）
战后经济恢复，社会需求推动韩国汽车工业发展。韩国汽车工业起步于20世纪50年代中期 结束之后，当时韩国正处于经济恢复时期，百废待兴，对各种机械的需求量很大，尤其对主要运输工具汽车的需求更为迫切。这种社会需求成为韩国发展汽车工业的主要原因。但此时韩国的汽车工业仅限于以军需车辆为主的旧车整修与翻新。
国家计划和政策有效地推进韩国汽车工业发展。年到年，韩国汽车工业的发展可分为三个阶段：
韩国汽车工业起步阶段（~年）。年，韩国政府宣布“一五计划”并制定《汽车工业保护法》，标志着韩国正式开始发展汽车工业。年，韩国政府宣布“二五计划”，要求提高工业化水平，其中包括生产汽车。该计划为汽车行业提供税收优惠，取消进口汽车零部件和装配设备关税，提高整车进口关税。在政府优惠政策的鼓励下，韩国先后建立了起亚、现代等汽车制造企业，这些企业无一例外地使用外国的汽车生产技术。这个时期韩国汽车公司主要是从国外进口半成品和零部件，由韩国工人进行汽车组装。
韩国汽车企业进入自主设计、生产阶段（~年）。年，韩国政府发布促进汽车工业的长期发展规划，其中包括三个主要目标：到年实现85％的本地化率；增加排量低于1.5L的小型车市场占比，达到国内销售量的80%；到年出口量达到7.5万辆。从本地化率来看，继大宇汽车收购通用汽车韩国公司（新进汽车与通用汽车合资成立的公司），起亚汽车收购亚洲汽车之后，现代、起亚和大宇这三大制造商逐渐形成韩国汽车工业的寡头竞争。之后，现代汽车开发了自己的车型Pony，而起亚和大宇分别生产了Brisa和Gemini。年，三家公司的本地化率达到了85％。年，韩国汽车工业实现了90％的本地化率。从生产来看，年末全球经济开始衰退，导致韩国汽车工业产能严重过剩。因此，年韩国政府宣布《汽车行业合理化措施》，以巩固韩国汽车工业。主要措施包括：小型乘用车仅由现代和大宇生产；起亚专注于中小型商用车的生产；公共汽车和大型卡车开放竞争。这些措施有效缓解了过度竞争和产能过剩。从出口来看，年韩国汽车工业开始出口，主要出口区域为欧洲。在此期间，韩国汽车工业迅速发展，成为韩国的主要产业之一。
大规模生产和全球化阶段（~年）。80年代中后期，韩国本土三大汽车制造商开始扩大产能，进行大规模生产。年，现代汽车建立了一个年产能30万辆的工厂，大宇建立了一个年产能17万辆的工厂。自年取消对小型乘用车生产的限制后，起亚开发了自己的乘用车车型Pride，并将其产能扩大至12万辆。产能的快速增长使韩国汽车企业总销量逐年上升，从年的36.9万辆迅速攀升至年的.4万辆。同时，随着韩国国内市场的饱和，韩国汽车公司开始积极开拓国际市场，以消化产能。韩国汽车的出口量不断上升，到年代中后期，汽车出口总量已占总产量的50％以上，汽车工业成为韩国主要的出口工业之一。80年代中后期开始，北美市场成为韩国汽车的主要出口市场。90年代开始，韩国汽车企业采取多样化出口战略，出口区域逐渐由北美转向其他国家和地区。
本章小结
韩国汽车工业自20世纪50年代诞生之后，在韩国政府的政策引导下迅速发展，从引进国外技术→发展自主车型→扩大产能→出口海外，稳扎稳打，逐步在国际上拥有了一定的竞争力。
二、现代汽车:韩国龙头车企，成功出口海外（~）
现代汽车并非韩国成立的 家车企，但是其发展十分迅速，不仅在韩国国内的汽车市场占有率长期稳居 ，而且成功开拓了国外市场。本章主要回顾了现代汽车自诞生到20世纪末的发展历程，并分析了20世纪80年代中期现代汽车崛起的原因。
2.1学习国外先进技术和经验
与福特合作并吸纳必要技术，具备汽车生产能力。乘着战后建设的热潮，现代工程与建筑公司于年12月成立了现代汽车公司，开始涉足交通和机械行业。作为年轻的汽车制造商，现代将福特汽车作为其 个合作伙伴，以获得生产汽车的必要技术，并以福特生产系统为基础进行生产。到了20世纪70年代初，现代做出了一个非常重要的决定：不完全依赖外国车型授权协议，开发自有品牌的乘用车。
引进三菱汽车公司技术，学习生产管理经验。年，三菱汽车公司向现代提供了一份技术许可协议，供应各种汽车零部件（如变速箱、底盘组件和发动机），同时提供技术支持，双方合作开发了Excel、Stellar、Sonata、Elantra等多款畅销车型。除此之外，现代的生产管理方式深受三菱的影响。三菱对现代公司员工进行技术和管理培训，并提供生产设备和机器。现代公司充分学习了日式的质量管理技术，规范了汽车生产流程。
聘请欧洲设计人员，独立生产自主车型。为设计自主车型，现代汽车聘请了意大利设计公司ItalDesign的乔吉托朱贾罗（GiorgettoGiugiaro），AlphaRomeo和Fiat等车型的设计出自他手。年，英国利兰公司前CEO乔治·特恩布尔被聘为现代汽车的副总裁，之后现代陆续聘请了六名欧洲总工程师协助特恩布尔，包括一名车身设计师、两名底盘设计师（用于轿车和卡车）、两名生产工程师和一名测试工程师。因为新的管理团队拥有丰富的经验，使现代在对外合作的过程中处于更公平的地位，为现代的发展创造了更多机会。例如三菱通常为自己的车型保留高级发动机，提供给现代的发动机动力并不充足，而特恩布尔坚持要求三菱提供更好的发动机和充足的发动机备件。这个新团队与汽车设计师朱贾罗共同设计了现代 款自主生产的车型Pony。在三菱和福特技术的共同帮助下，现代得以将Pony投入生产。这款车在韩国市场的成功，促使现代公司将其生产过程从手工和小规模装配转变为机械化的大规模生产。
扩大产能，准备海外扩张。20世纪80年代，随着韩国工业基础的扩大和经济的增长，汽车市场需求不断扩大。现代决定投资扩建蔚山工厂，这一举措使现代汽车实现了从低产量到高产量制造的重要过渡。与此同时，现代汽车把目光投向海外，将扩大的产能在满足国内市场需求和服务出口市场之间进行分配。到20世纪80年代中期，现代汽车在加拿大建立了稳固的滩头阵地，为进入美国市场做了充分的准备。
2.2快速崛起并进军美国市场
现代汽车能在80年代中后期快速崛起并成功进军美国市场，一方面是宏观环境为韩系车提供了发展机会，另一方面是现代汽车采取了正确的经营策略，产品竞争力得到提升，较高的性价比是其在国际市场上的主要优势。
2.2.1宏观环境为韩系车发展创造条件
20世纪80年代开始，韩国政府制定了相关政策支持韩国汽车出口，美日贸易摩擦和日元升值都在一定程度上冲击了日系车在美国的发展，为韩系车提供了发展空间。
韩国政府为汽车工业提供支持，助力韩国汽车出口。20世纪70年代中期，韩国政府通过制定各种计划、法规来引导汽车行业的发展，同时采取措施保护本土汽车行业，韩国汽车企业得以迅速成长。80年代中期开始，以现代为首的韩国汽车企业已有一定竞争力，为促进本土汽车行业更进一步发展，韩国政府取消了早期扶植和保护汽车工业的一系列优惠政策，开放了国内汽车市场，并解除了对汽车企业生产车种、车型等的限制。同时，为增加韩系车出口份额，韩国政府进行了政策调整，推行出口导向型政策，由韩国银行为韩国汽车企业提供低息贷款，积极引导韩国汽车企业走向国际市场。
美日贸易摩擦导致美国进口车市场出现供需缺口，为韩国车进入美国市场提供机会。20世纪80年代初期，由于第二次石油危机等因素的影响，美国经济陷入历时最长的经济萧条时期，高失业率和高通货膨胀导致汽车市场大幅收缩。年日美双方在东京进行谈判并签署了自愿限制日本汽车出口美国的协议：自年开始的三年期间，日本将自愿限制日本制造的乘用车出口到美国， 年的出口上限为万辆汽车。尽管后来日本汽车出口的限额有所上调，但直到年自愿限制制度才被最终废除。年之后，美国经济复苏，汽车市场需求逐渐扩大。年，美国新车销售量达到万辆，创历史新高。由于日本进口车数量受到限制，造成进口车市场出现供需缺口。这个供需缺口为韩国汽车进入美国市场提供了机会。
日元升值导致日系车竞争力下降。年各国召开G5峰会，共同签署了《广场协议》，导致日元升值。此前，日元对美元汇率保持在JPY/USD左右，而年 达到JPY/USD，日元升值近一倍。日元升值导致日本汽车制造商被迫提高出口汽车的价格，日系车在美国市场上的售价大幅上涨，影响了日系车在美国市场的销量，日系车企被动地让出了低价车市场。此外，80年代中后期，日本的人力成本快速提高，韩国的人力成本有比较明显的优势。在这一时期韩系车进入美国低端车市场，以现代为代表的韩国汽车企业在美国市场的份额迅速提升。
2.2.2现代汽车经营策略正确，产品竞争力提升
现代汽车的崛起不仅受益于宏观环境，其自身正确的经营策略和有竞争力的产品，是其能不断发展壮大的关键因素。
（1）产品方面
进军微型车市场，产品性价比高。现代在细分市场和目标客户群的选择上避开了日本与美国汽车公司集中的领域，在一定程度上避免了正面竞争。日本汽车公司争夺紧凑型汽车市场，而美国汽车公司主要集中在中型和大型汽车市场，现代瞄准低端车市场的空白，决定进军微型车市场，将目标客户群放在收入较低的二手车买家和初次购车者身上。年，现代针对美国市场首次推出的轿车Excel定价为美元，而丰田的Corolla和本田的Civic定价都在美元以上。虽然Excel的动力没有Corolla和Civic强，但是现代汽车拥有良好的性价比优势。此外，现代汽车采用了三菱的技术，保障了产品的可靠性和备件可供性，尽可能降低了产品售后维修的费用和时间，减少了消费者对于产品质量方面的顾虑。
质量下滑导致销量减少，强化内部管理提升产品力。现代的Excel在年开始出现销量下滑，主要是因为现代大量更换零部件的供应商，将欧洲和日本的供应商更换为韩国供应商，导致产品质量下降。针对逐渐下滑的产品质量，现代强化了生产系统，进行了包括TQM和6sigma在内的一系列内部管理改善行动，以提升产品质量。
（2）采取正确的经营策略
先出口加拿大市场，为进入美国市场作准备。现代在进入美国市场之前，采取了先出口加拿大的迂回策略。加拿大市场与美国市场十分相似，在美国市场进行销售的汽车制造商均在加拿大市场占有一定份额，现代汽车可以从其在加拿大市场的经营和销售中发现问题并及时改进，为进入美国市场积累了宝贵的经验。
聘请经验丰富的高管，协助公司运营。年，现代在美国成立美国现代汽车公司，聘请了原本为日本竞争对手公司工作的几位美国高管，为现代进入美国市场提供了宝贵的经验和有效的指导。现代汽车美国分公司的管理层既包括韩国高管，也包括从外部聘请的美国人。
严格筛选经销商，建立少而精的销售网点。现代汽车美国分公司成立初期，因对潜在的市场规模和蔚山装配厂的可出口量没有充足的把握，所以采取较保守的方式建立销售网点，对经销商进行了严格的筛选：一是要求经销商位于港口附近。因为现代Excel车型只通过加州洛杉矶、波特兰、杰克逊维尔这三个港口运输，现代公司要求经销商位于这些港口城市附近。二是对资金和经营方式有要求。经销商需要有足够的资金、工作人员和设备。现代汽车采取“单立门户”的销售制度，即凡是希望经销现代车的经销商，必须建立单独的陈列室、单独的售后服务部，并保证不出售其他品牌。此外，现代汽车仔细研究了经销商申请者的销售历史、客户满意度指数和行业声誉。少而精的销售网点促进了产品在美国的销售，公司得以取得良好的业绩表现。
本章小结
现代汽车作为韩国的主流汽车企业，及时抓住时代机遇，通过引进国外技术和学习国外 经验，逐步具备了自主设计车型的能力。现代汽车通过完善产品线和提升产品质量增强了其在国际市场上的竞争力，在海外市场快速发展。
三、起亚汽车：韩国汽车先驱，97年走向破产（~）
起亚汽车是最早诞生的韩国汽车制造商，但90年代后期陷入了破产危机。本章复盘了起亚汽车早期的发展历程，并分析起亚走向破产的原因。
3.1韩国汽车行业的先驱
从自行车制造走向汽车制造。起亚汽车公司的前身为年成立的京城精密工业公司，主要制造 和自行车零配件。年，公司更名为起亚工业公司，生产了 辆韩国制造的自行车Samcheolli。年，起亚引进了国内 条传送带系统生产线，建立了基于单一连续流程的生产结构，生产了 款韩国制造的汽油发动机。之后，起亚生产了 辆韩国制造的轿车Brisa，成功实现了从自行车制造向汽车制造的转型。
积累造车经验，奠定发展基础。在年收购了生产商用车的亚洲汽车公司之后，起亚获得标致轿车与菲亚特轿车的生产权，开始组装这两款车，以积累国外先进车型的生产经验。20世纪80年代初，由于全球经济衰退引起了韩国汽车产能过剩，韩国政府出台了《汽车行业合理化措施》，以实现汽车生产的专业化。起亚集中生产小型商用车，并成为小型商用车的垄断制造商。年起亚研发中心正式建立，负责技术研究和新产品开发设计，为之后起亚完善车型体系和开发先进技术奠定了基础。
合作开发车型，开拓海外市场。年，起亚与福特签订了股权合作协议，将起亚10%的股权转让给福特；此外，起亚8%的股权属于马自达，2%的股权属于伊藤忠商事。这些跨国企业共同占有起亚20%的股权。年，韩国政府解除了“合理化政策”，起亚进入乘用车市场，与福特、马自达合作开发推出了迷你车型Pride。作为福特Festiva的本地化版本，Pride不仅在韩国国内市场取得了巨大成功，还在国外市场获得认可，Pride推出当年的出口量达6万辆。年2月至年7月，起亚对美出口量累计10万辆；年，起亚的Pride登陆中国台湾，之后陆续进入中国大陆、伊朗、菲律宾等市场。
自主开发车型，加速全球发展。20世纪90年代，起亚制定了以全球化战略为核心的发展计划。随着峨山工厂的建设，生产体系扩展到全球范围；通过不断自主开发车型，起亚在全球市场上的竞争力持续提升。年，起亚工业公司更名为起亚汽车公司，不断完善产品线，产品以价廉的优势出口到世界各地。自此起亚进入了全系列汽车制造商的行列。
3.2经营不善叠加金融危机导致破产
20世纪90年代开始，起亚积极开拓海外市场，进行大量投资，希望提高在国际市场上的地位。然而起亚不仅未实现业绩增长，净利润反而连年下滑，随着经营的恶化，其抗风险能力也不断下降。年亚洲金融危机爆发，起亚汽车彻底失去偿债能力，宣告破产。
3.2.1销量增长未能跟上产能扩张进度
在全球范围内快速扩张，急剧扩大产能。年开始，起亚在全世界范围内投入了大量资源进行激进的扩张，不断扩大产能。在韩国国内，起亚在峨山建立了新的乘用车工厂，之后不断扩建，年峨山第二工厂建成，使起亚的产能增加。在海外市场，起亚积极出口产品，并将生产网络扩张至全球范围。年起亚在个国家出口产品，年增至个出口国，年增至个出口国，海外市场的扩张极为迅速。
销量的增加未能消化新增产能，产能利用率过低。为树立行业地位，起亚汽车推出了一系列自主车型，但其在韩国和海外市场的销量增长都较为缓慢，销量的增加未能消化新增产能，产能利用率持续下降。年，起亚的产能为69万辆，销量为54.9万辆；年，起亚的产能为万辆，销量为63.6万辆，产能利用率从年的79.6%下降到年的60.6%。
3.2.2大量贷款衍生财务风险
政府的贷款政策使企业贷款更为方便，起亚大量借款导致负债较高，形成了财务风险。20世纪80年代起，韩国政府寻求经济“自由化”，但政府仍然决定银行主要经理人员的任免，并不断通过指导和暗示干预银行的贷款和利率。政府对银行贷款进行直接干预，许多贷款以优惠的条件和利率流向执行产业政策的企业集团，叠加政府规定央行必须以一定比例对商业银行的这类贷款予以再贴现，因此，商业银行在贷款时只需按政府指示行事，对企业的贷款有求必应，导致了企业投资激增和银行运行状况的恶化。国家政策的倾斜和金融界大量的资金为起亚的持续扩张创造了条件，起亚在负债极高的情况下仍借助于企业内部的相互担保融资制度，不断向银行借款，以至于形成较高的财务风险。
过度利用贷款方式获取扩张所需资金，财务成本高。起亚在国内外的大规模扩张需要大量资金支持，这些资金大多来源于银行贷款。年起亚短期借款亿韩元，年增加至亿韩元，而年现代的短期借款为.9亿韩元，起亚的短期借款远高于现代。起亚不仅利息支出高于现代，而且利息支出在营收中的占比更高，年，起亚汽车的利息支出占营收比为5.25%，而现代仅为1.78%，起亚承担了较高的财务成本。
盈利能力低，偿债能力弱。年之后，起亚的营业利润率始终处于较低水平，年其营业利润率低至2.6%，而同年现代的营业利润率为7%左右，这说明起亚盈利能力较差。此外，起亚的资产负债率处于较高水平，~年起亚的资产负债率均在80%以上，年之后更是呈现明显上升趋势，年资产负债率高达97%。高负债率叠加低盈利能力，反映出起亚的抗风险能力较低。
3.2.3工会罢工和亚洲金融危机将起亚推向破产
90年代中后期，起亚的经营状况不容乐观，抗风险能力持续下降。年爆发的工会罢工和亚洲金融危机成为压垮起亚的 一根稻草，起亚难以应对突发危机，最终宣告破产。
（1）紧张的劳资关系
工会强势介入经营，人力成本提升。年开始，强势的工会在经营管理上给予公司极大的压力，公司对工会做出了许多让步。例如管理层同意在年至年间将生产工人的工资提高9~10%，并在工会要求下，给予工会在管理纪律行动、人力分配和日常生产操作方面的监管权力，以此来保证汽车的生产和交付顺利进行。然而，工人在达成目的之后，又通过罢工等手段提出新的要求。这一恶性循环使得起亚在利润减少的情况下还要不断提高薪资和福利，加剧了经营危机。
工会罢工加剧劳资关系的恶化。年12月，执政党在一次秘密会议上决定通过一项劳工改革法案，旨在对过时的劳动关系进行民主改革。过于迅速通过的法案引起了工人的不满，为反对修改劳动法，年1月韩国爆发了长达一个月的全国性劳工抗议活动，成千上万的工人进行了连续23天的罢工抗议。此次罢工行动波及数个韩国大企业，起亚的工会也参与其中，劳资关系愈发紧张。
（2）亚洲金融危机爆发
采取自救行动，未能扭转经营颓势。意识到问题严重性的起亚启动了“正常化计划”，开始了自救行动。年，起亚开始执行PI-利润创新计划，进行了一系列成本削减行动，例如通过精简操作节省了亿韩元；出售了亿韩元的非制造业资产；缩减企业规模，将28家附属公司削减至7家，处置12家（1家出售、1家清算、10家剥离）等。然而起亚业绩仍持续下滑，年净亏损达亿韩元。
金融危机爆发，起亚难以应对危机，走向破产。年，源自泰国的亚洲金融危机席卷韩国，短短的几周内，大量资本流出，股市一落千丈，国内产出急剧下降。为了规避危机，当时的韩国政府采取了主动降低汇率的政策，但仍无法阻止经济不断下行。韩国主要钢铁公司之一的韩宝钢铁工业公司因无力偿还债务，宣布破产。这一债务违约引发了韩国国内金融市场的不稳定。金融机构陆续要求收回企业债务，导致起亚汽车和其他大型企业的违约恶性循环，进一步破坏了国内金融市场。年11月下旬，韩国政府宣布国家陷入财政困境，需要外部支持。被危机波及的起亚彻底失去了对借款的偿还能力，公司进入了清算状态。
本章小结
起亚发展起步较早，不断学习吸收 技术和经验，初期发展势头良好。进入90年代之后，起亚处于高速成长期，对于环境和自身前景的盲目乐观导致企业进行了激进的扩张。大量利用贷款方式筹资使企业负债率大幅攀升，同时导致了较高的财务成本，而盈利能力却不断下降。此时起亚的抗风险能力不断弱化，当诸如金融危机这类黑天鹅事件发生时难以应对，最终起亚宣布了破产。
四、现代收购起亚，成立现代-起亚集团（~）
起亚破产之后被现代收购，双方共同成立了现代-起亚汽车集团。本章梳理了现代集团收购起亚的过程，双方通过整合各自资源，利用协同效应实现业绩增长。
4.1现代收购起亚，整合双方资源
4.1.1在政府的引导下实现收购
韩国政府出面引导汽车行业进行结构性调整。年亚洲金融危机使得韩国许多大企业面临着破产危机。受到亚洲金融危机的冲击，韩国从危机前的世界第五大汽车生产国下滑到第八位。面对这一困境，韩国政府出面引导韩国汽车工业进行大规模结构性调整，对破产的汽车企业实施兼并重组，促进韩国汽车生产的集中程度进一步提高。现代和起亚的并购重组就是这一结构性调整的举措之一。
现代汽车竞标成功，签订股权收购合同。年7月，韩国政府和韩国产业银行（债权银行）公开竞购起亚集团。现代、三星、大宇和福特都参与了竞标。在 轮招标中，所有候选人都没有满足债权银行提出的收购条件。随后，福特汽车要求减记起亚和亚洲公司总债务，被驳回之后因起亚汽车负债规模过大而放弃收购。在第二轮投标中，三家公司都因提出负债减免的附带条件而被取消资格。因此，政府将第三轮竞标改为公开竞标，现代在投标分数中以较大的优势战胜了大宇，被招标事务局选定为中标者。年11月，现代以 惠的条件收购起亚集团，并于12月，与韩国产业银行签署了收购起亚集团的合同。根据合同，现代汽车以1.18万亿韩元的价格获得了起亚汽车和亚洲汽车51％的股份，并减记了起亚7.47万亿韩元的债务。年3月，现代汽车向韩国产业银行支付1.18万亿韩元的收购款，正式成为起亚汽车和亚洲汽车的新所有者。
共同成立汽车集团。年，起亚汽车与现代汽车公司一起成立现代-起亚汽车集团。集团包括现代汽车，起亚汽车和现代零件供应商以及19个与集团产业有关的核心公司，在市场上，起亚汽车和现代汽车仍独立进行运营。
4.1.2改善内部治理结构
组建管理团队，促进现代和起亚间的协调和战略一致性。现代-起亚集团由执行董事会主席兼首席执行官郑梦九领导，高层管理人员由四位总裁组成：现代汽车的首席运营官/首席财务官，起亚汽车的首席运营官，负责研发职能的首席技术官和商用车制造业务的首席运营官。此外，在四位总裁之下，设有23个副总裁（现代为13个副总裁，起亚为10个副总裁）负责各个业务部门。年，现代-起亚在两家汽车制造商之间交换了管理人员，现代汽车将大约名经理调至起亚，将起亚的40名经理调至现代，以进一步增强协调和沟通。为了提高公司治理的透明度，现代-起亚增加了在执行董事会任职的外部执行董事人数。
进行部门整合，提升管理效率。现代-起亚集团成立后，建立了现代-起亚联合规划部，以便管理层进行统一决策，促进两家公司的综合治理和有效协调。为更好的进行商业合作，现代-起亚成立了多个联合部门办公室，包括联合材料处理部、联合生产技术部、联合产品策划部及联合售后服务（A/S）部等。年，现代和起亚将原先在不同地区的总部迁至位于首尔杨家洞的集团总部大楼，进一步加强部门间的协调和沟通。
重组研发中心，提高研发效率。收购之前，现代和起亚分别有4个研发中心，年双方将各自的研究中心进行重组，将开发乘用车车型和核心汽车零部件的研发部门整合到南阳研发中心，并将商用车研发部门整合到全州研发中心，以提高研发效率，降低研发成本。此外，研发中心的整合减少了研发人员的数量，促进了双方研发部门的交流。~年，部分研发人员以临时外派的形式在两家公司的研发中心进行了交流。年以前，研发部门的雇员总数超过了人，而随着研发中心的整合，研发人员数量减少至人，管理层将剩余的约位员工调派到其他部门。
整合附属公司，细分业务类型，加强专业化服务。年，现代汽车吸收了现代精密公司的汽车服务部门和汽车生产部门；起亚的汽车部门合并了亚洲汽车公司、起亚汽车销售公司、亚洲汽车销售公司和起亚大田汽车销售公司。年10月，现代-起亚集团将现代精密公司更名为现代Mobis公司，专门负责汽车零部件的生产和销售。之后，现代汽车公司将现代和起亚汽车的A/S汽车零部件销售部门合并，以提升现代汽车公司作为汽车零部件的专业供应商和销售代理商的实力。此外，现代-起亚集团成立了多家共同管理的公司，包括年成立的互联网销售公司，负责集团的互联网销售和汽车维修服务；年成立的专门生产变速箱的现代动力科技公司等。这些公司的成立促使现代和起亚之间进行更紧密的商业合作。
工会让步缓解劳资关系，助力起亚恢复利润增长。起亚陷入破产危机之后，工会对管理层作出了一些让步，同意降薪和暂时推迟福利计划，并放弃了合同规定的管理特权，包括生产经营和人事管理的监督权。此外，工会接受了管理层提出的增加工时和裁员的要求，员工每周工作时间从41小时增加到42小时，减少名员工。在起亚最为危机的时期，工会的让步在一定程度上缓解了起亚的艰难状况，为之后的利润恢复做出了贡献。年之后，尽管工会为加强员工保障，要求重新拿回之前的权力，但双方工会仍接受了管理层提出的大部分改革措施，集团管理层也对工会采取积极的态度，成立联合就业保障委员会以加强员工保障，劳资关系较收购之前更为稳定。
4.2起亚采取多项措施，经营改善
被现代汽车收购之后，起亚对企业各方面进行整合和改革，经营状况逐渐好转，迅速恢复经营正常化。
4.2.1完善产品阵容，MPVSUV驱动增长
停止开发生产不盈利车型，推出新车型畅销。年起亚陷入破产危机时，起亚中断了Prideminuchange、ARV、Retona等不盈利车型的开发。现代收购起亚之后，停止了索兰托SUT、新Elane等不盈利车型的开发生产。公司停止生产不盈利车型，并集中资源开发了一系列新车型，在市场上获得了成功。年，起亚汽车推出了中型车Spectrum和Optima，深受市场认可，尤其Optima刚上市销量就一路飙升，市场份额稳步增长，最终在韩国中型乘用车市场占据了首位。年，起亚积极推广Carens和Carstar，帮助起亚扩大了小型货车的市场份额。大型乘用车、SUV和MPV成为起亚 钱的产品线，其占总销量的比例从年的33%上升至年的47%。
提升产品质量，客户满意度上升。年开始，起亚采用新的质量控制方法6Sigma，并对所有员工进行培训，以提高他们对质量问题的认识。现代-起亚集团成立后，起亚建立了一套新车型质量标准，并努力获得ISIR认证，以确保新车型零部件的质量。年，起亚的质量管理再次获得业界认可，在韩国国家质量管理会议上获得年度价值管理大奖。同时，起亚在各种安全测试中赢得了高评级，巩固了其安全声誉。年，韩国建设和交通部对起亚的紧凑型轿车Rio进行了碰撞测试，将其评为最安全的级别。产品质量的提高使客户满意度和保留率大幅提升。据J.D.Power的数据，起亚汽车年12月的客户保留率为50.9%，高于48.4%的行业平均水平。在接受调查的35家公司中，起亚的客户保留率排名第10位。
4.2.2进行经营改革，充分利用协同作用
起亚在生产和销售方面进行了一系列改革，节约了大量成本和资源；同时采用独特的营销方式进行产品宣传，强化了品牌形象：
（1）生产方面
优化生产线，提升生产效率和产能利用率,并实现专门化生产。根据产品的类型和尺寸，现代-起亚重新整合了所有汽车装配工厂，使每个装配厂专门生产某些类型的乘用车或商用车。例如现代-起亚将其他工厂的小型商用车生产线转移到光州工厂，包括蔚山工厂的Grace生产线、所下里工厂的Pregio和Frontier生产线，使光州工厂专门生产和组装小型商用车。此外，起亚优化了生产线，提高了车型产量和生产效率。年，所下里工厂Carnival生产线的每小时产量从18.7辆提高到30辆，Rio线的每小时产量从24辆提升至29.3辆；峨山第三工厂的每小时产量从33.3辆提升至40辆；光州工厂货车生产线从7.5辆提高到18.7辆。随着产品销量不断提升，起亚不断扩建工厂以扩大产能，年光州工厂年产能从21万辆增加到35万辆，所有工厂总产能增加到万辆。
整合生产平台，共享车型和技术，以减少产品成本。在收购之前，现代和起亚分别拥有12个平台，总共生产了41款车型，现代收购起亚之后，充分整合了双方的生产能力，共享了动力组件和生产技术，提升了双方生产力。现代和起亚开始共享各自的车型平台。例如年起亚发行的Optima就是在现代SonataEF车型的基础上改良后推出的；起亚推出的中型商用车Pamax则是现代Mighty的改良版。起亚使用了来自现代的动力组件。例如被收购之前起亚在其所下里工厂生产cc以下车型的自动变速器，cc以上车型的零部件则从海外进口。年之后，现代向起亚提供了蔚山工厂生产的中型汽车自动变速箱，并为起亚的多款车型提供了自主研发生产的发动机，包括小型商用车Optima和Frontier的发动机等。同时，现代-起亚将许多制造冲压模具的业务集中到蔚山和峨山工厂，并开始标准化双方工厂的模具制造过程，使两个工厂生产的模具可以彼此交换，减少了进口模具需耗费的成本。起亚借鉴了现代汽车的生产技术。年，现代和起亚开始共享生产技术，将两家公司使用的约个生产技术术语标准化，以支持平台的整合和生产设施的共享。起亚采用现代的生产标准计算方法MODAPTS，来确定自年以来新车模型装配线的人力分配和生产效率。起亚借鉴了现代的模块化生产技术，并将其应用于新车型。利用协同作用，起亚的产品成本大幅减少，毛利润和毛利率迅速攀升。年起亚的毛利率为15%，年上涨至21%，之后一直稳定在18%~21%之间。
（2）销售方面
重整销售网络，助力产品销售。现代-起亚增加了独立经销商和售后网点的数量，并减少公司经营的经销商，把市场部门从公司独立出来，代表两家汽车制造商进行销售业务。此外，为了节省与营销相关的成本，现代-起亚整合了两家公司的产品分销和售后零部件供应业务。自年以来，现代和起亚就开始共享配送中心和出口码头，例如年双方共同成立了韩国罗技公司，负责为现代和起亚提供汽车零部件处理和产品配送服务。销售网络的整合提升了起亚的销售能力，存货流动性逐渐增强，缓解了库存压力。之后，起亚的库存周转率和资产周转率呈明显上升趋势，库存周转率从年的11.07上升至年的23.67，资产周转率从年的1.03上升至年的1.54，反映出企业的经营效率和获利能力不断提升。
全方面升级客户服务，提高客户满意度。年，起亚的直营店被改造成高科技服务中心，维修合作伙伴数量也有所增加。通过加强维修合作伙伴评级制度，使用集成的支持系统，起亚能更方便地为客户提供优质服务。年起亚推出Q~Service计划全面提升客户服务形象，通过建设综合服务管理系统为客户提供一站式服务，使客户在购车和售后环节拥有更优质的消费体验。尤其在售后服务方面，起亚汽车承担全部的维修和保养责任，成为韩国首家为客户投诉支付赔偿的汽车制造商。为确保技术和质量始终保持高水平，起亚对维修技术人员进行了培训，通过卫星广播和互联网向维修设施传送技术，并扩大了新一代诊断系统（如Hi~DS、Hi~ScanPRO等）的使用范围。客户服务的升级提高了起亚的客户满意度。年，在韩国管理顾问协会编制的韩国客户满意度指数（KCSI）和韩国标准协会编制的服务质量指数（KS~SQI）两项指标中，起亚均获得了韩国国内汽车服务公司中的 得分。
采取多种营销方式，建立品牌形象。起亚采取了多种不同的营销方式以提高产品销量：一是将新品发布与文化活动相结合。年新Optima/Magentis和新Rio的首次发布与国际设计师ParkJi-won的时装秀和 摄影师KimJoong-man的展览同时举行，以展示更高端的产品形象。二是通过互联网进行宣传。起亚在一家高尔夫网站上与韩国的在线内容提供商Daum联合发布广告，提高消费者对新车型的认知度和接受度。三是赞助体育赛事。起亚冠名赞助了一家职业棒球队，将其命名为起亚老虎队；并从年开始赞助各种国际体育赛事。通过这些体育比赛的大量曝光，起亚提升了世界各地的品牌知名度。
4.2.3现代提升品牌竞争力，稳固行业 优势
多款车型连续畅销，在高端汽车和紧凑型SUV市场表现 。收购起亚之后，现代对原有车型进行了换代升级，提升了产品质量，例如年索纳塔Sonata被J.D.Power选为性能、驱动和设计研究的 名。同时，现代推出了多款豪华轿车，例如Tuscani,Terracan,XG等，其中现代XG在年被日本《日本经济新闻》评为日本新车型中最杰出的产品。此外，根据年StrategicVision的总价值指数，现代汽车在竞争激烈的紧凑型SUV市场上的首次亮相被评为同类产品中的 选择，尤其是现代SantaFe连续几年获得市场好评，在J.D.Power的年汽车性能、执行和布局（APEAL）研究中被评为第二 入门级SUV。
重组供应商网络，优化汽车零部件供应链。收购之前，现代和起亚均维持着单一的汽车零部件供应网络，多数供应商直接向这两家公司提供汽车零部件。但这些供应商大多是小公司，且缺乏自己的研发功能，依赖于两家汽车制造商的汽车零部件开发技术。因此收购之后，现代-起亚对其汽车零部件供应商进行了重新配置，减少汽车零部件一级供应商的数量，并将那些被排除在外的供应商归为二级供应商，向一级供应商提供零部件。年现代汽车和起亚汽车建立了汽车零件供应商的联合数据库，通过标准化的管理程序来管理汽车零件供应。
提升模块化生产水平。现代-起亚集团推进模块化生产方式，将现代Mobis公司作为核心模块汽车零部件的专业供应商，供应产品包括底盘、车身框架和仪表盘。现代-起亚不断增强现代Mobis开发和生产汽车零部件的能力，以将现代和起亚的整体模块化水平提高到35~40%。
利用协同不断提升竞争力，稳固 地位。现代收购起亚之后，现代汽车利用协同效应不断提升产品力和品牌竞争力，产品销量和企业净利润的迅速增长，同时现代在韩国汽车的市占率也不断提高，其市占率从年的39.5%增加至年的48.7%，之后市占率稳定在47%~50%之间，现代在韩国汽车市场的 地位更加稳固。
本章小结
现代收购了起亚汽车之后，成立了现代-起亚汽车集团，现代汽车和起亚汽车仍独立运行。双方通过整合生产、销售、技术等方面的资源，提升了企业的效率和竞争力。不仅提高了国内的市占率，也提高了集团在国际上的竞争力。
五、双品牌协同发展，国际化更进一层（~）
现代-起亚集团在全球范围内进行统一布局，通过共享双方资源加速向新市场渗透，提升两个品牌在国际上的竞争力。本章分析了现代和起亚如何进行品牌差异化管理并扩大国际市场。
5.1现代与起亚协同发展
现代汽车和起亚汽车在市场上独立运营和销售。因此现代-起亚集团十分注重品牌的差异化，从产品特色、目标客户群、品牌价值观等方面进行了严格的区分，强化了各自品牌的特色，尽量避免现代-起亚之间的竞争。
5.1.1起亚汽车注重设计，面向年轻客户群
建立独立的设计中心，提高产品辨识度。在设计上，起亚汽车希望自身产品能有独特的识别度，因此新建了完全独立于现代汽车的设计中心。年，位于德国法兰克福的欧洲设计中心竣工；年位于加州尔湾的美国设计中心建设完成。这两个设计中心使起亚能更好地迎合欧洲、北美消费者的生活方式和产品需求，为当地消费者设计出风格独特的产品。
聘请知名设计师，重视品牌定位和产品设计风格。年，起亚汽车任命彼得施雷耶(PeterSchreyer)担任首席设计官，施雷耶是汽车行业的知名设计师，曾设计过新甲壳虫和奥迪TT等世界知名汽车。施雷耶负责起亚在国内外的品牌定位和产品设计，针对年轻、有冒险精神的目标客户群进行产品设计，使产品符合起亚“令人兴奋和鼓舞人心”的品牌价值观。同时，受韩国本土的文化的影响，起亚汽车的设计始终拥有独特的韩国风格。凭借这种独特的产品设计方式，起亚的多款汽车获得了国际知名设计奖项。
加强“设计起亚”战略，营造基于设计的企业文化。年，起亚汽车将“设计”指定为企业发展的核心，希望凭借卓越的产品设计赢得更多市场份额。为保持创新活力和为设计提供灵感，起亚在年光州设计双年展上创建了“起亚设计艺术作品”画廊，在其中展示了起亚产品设计师的作品，使普通消费者能深入了解产品设计的创作过程，体会起亚的设计价值。
提高品牌竞争力，在全球市场上树立独特的品牌价值。年开始，起亚为PI（产品形象标识）和DI（设计标识）制定了发展战略，专注于提高品牌知名度和企业形象，以加强自身品牌识别度。为提高品牌竞争力，起亚采取了一系列措施：一是定期监控品牌发展趋势。起亚聘请专业的市场研究人员来分析消费者对品牌的看法，并定期进行大规模的跟踪调查来监督品牌发展情况，以了解起亚品牌在全球范围内的竞争力和劣势，同时，针对品牌发展现状及时进行报告。二是加强员工品牌管理意识。起亚在公司内部制作并分发各种品牌推广工具，将品牌意识渗透给每位员工。例如将起亚品牌标识贴在包括会议室和培训中心在内的主要设施中，并在文具和日历等各种办公工具上印有起亚品牌标识，以传递企业的品牌特色。三是向客户传递企业价值观。起亚将品牌标识应用在所有销售、服务和生产场所，向客户展示企业年轻动感的品牌特质。例如年，起亚开放了工厂参观，在展示厅和游览路线中配备了各种交互式数字设备，包括触摸屏，PDP、多功能显示器和电子登记册。每家工厂的展示厅都提供信息指南，并以视觉方式展示起亚的历史，设计，技术和生产过程，从而使参观者可以生动地体验起亚汽车的生产历程，加强产品宣传。起亚采取的品牌发展战略成效显著，根据品牌绩效指数（BPI）调查，起亚汽车的品牌竞争力从年的76％提升至年的84％。
5.1.2现代汽车注重质量，品牌价值提高
加强质量管理，提高产品质量。因产品质量提升，现代汽车在J.D.Power上的得分和排名逐渐升高，汽车质量和产品价值在业界不断获得认可。年，现代汽车在J.D.Power初始质量研究（IQS）中的排名从年的第四位提高到第三位，同年推出的紧凑型SUVTucson款是该年度业内推出所有车型中质量 的。年，现代汽车在J.D.Power进行的初始质量研究（IQS）中获得了分，比年的95分高出19分，使现代汽车在通用品牌类别中位列 。年，现代汽车在德国和美国的质量与客户满意度方面达到业界 水平，颇具影响力的德国汽车杂志《Autobild》向现代汽车公司颁发了 质量奖；J.D.Power将Accent评选为小型车质量 名，Elantra获得中型车第三名，Sonata、Genesis和Tucson的得分均在同类车中排名前五。
提升汽车安全性，在安全性方面获得广泛赞誉。现代非常重视汽车的安全性，在各款车型上都配备了充足的安全装置。例如Azera具有同类产品中最标准的安全系统，包括车身电子稳定性调节系统（ESC）；车上配备了8个标准安全气囊，还配备了主动式前部头部保护装置，可防止追尾发生时导致颈椎损伤。这些安全装置起到了一定作用，年，Azera获得了IIHS 碰撞测试等级，这意味着驾驶员在面对面碰撞时遭受致命 的可能性要比评级不佳的车辆少46％。
品牌价值和竞争力大幅提升。随着质量的提高，现代的品牌价值迅速提升。在年跻身全球个 品牌之后，现代汽车稳步提高了品牌排名和地位，在年总体排名上升至第65位，品牌价值为50亿美元，与年的第84位相比跃升了19位。
5.1.3品牌管理方式科学
现代收购起亚之前，产品阵容和定位较为相似，收购之后双方对产品线和品牌定位进行了调整，采用多种方式避免内部品牌竞争，使两个品牌更好的协同发展：
，产品特色和目标客户群不同。起亚汽车的产品以设计为核心，目标客户群为年轻人，“ThePowertoSurprise”的企业口号反映品牌定位重点在动感、活力上；而现代汽车更强调产品质量，“Driveyourway”的企业口号传达出现代汽车“优雅而自信”的品牌属性。
第二，建立统一的品牌发展计划。双方在产品开发、设计、营销、销售和售后服务等领域实施一致的品牌提升计划，通过宣传不同的品牌形象，提升集团的整体市场份额。
第三，同级产品错峰推出。现代和起亚推出的车型众多，不可避免会产生市场交叉。为避免在同一市场上进行正面竞争，现代和起亚同级车的推出节点通常存在时间差。例如现代Elantra在年和年进行过换代升级，与这款车参数类似的起亚Cerato在年推出，和Elantra的两次换代都间隔较久，尽量避免双方在同一细分市场直面竞争。
5.2国际化更进一层，海外销量贡献明显
现代-起亚集团在全球范围内进行布局，将销售、生产、研发等网络共享，以加快集团的全球化进程。年，现代-起亚集团总销量位于世界汽车制造商的第四名，其中海外市场的贡献极大。
5.2.1全球营销，多维宣传
建立全球销售网络，提升销售能力。现代-起亚集团在全球各地建立了分公司和销售处，完善本地化销售，更好地满足当地市场需求。起亚在全球各大城市招募了出色的经销商，并带领海外经销商访问韩国总部和生产研发设施。从年开始，现代汽车一直根据新的公司设计标准在全球范围内改造经销商陈列室，并实施了多项教育计划，包括“总经销商教育计划”等，以加强经销商管理，提升每个经销点的客户体验。
现代-起亚集团为了促进产品销售和强化品牌形象，在全球采用了多种营销方式进行宣传：
积极参加车展，举行产品展示。现代汽车一直积极参加各种世界 的汽车展，包括北美国际车展，日内瓦车展，法兰克福车展，巴黎车展和中国的北京/上海车展。现代汽车通过在全球 的车展上展示其概念车来展示未来汽车的设计方向，并构思了一种新的展台设计，以更有效地传达现代品牌形象。此外，现代汽车在世界各地举行展示，使更多消费者有机会直接体验现代汽车。根据当地文化特色和消费者偏好，现代设计了因地制宜的介绍方式和体验活动，使消费者能有机会根据技术、性能和其他特性来试用和评估新车。
通过社交网络宣传。年，起亚创建了官方博客“起亚BUZZ”，以便与全球市场的客户（尤其是年轻客户群）建立牢固的联系；并通过各种在线媒体传达起亚汽车的 动态，推广企业社会责任计划，例如“起亚全球工作营”和“EcoDynamics路线图”等。此外，现代汽车利用Facebook在新车推出时进行宣传。例如Accent推出时，现代投放了一部展示其 投影映射技术的影片，作为视频广告宣传；Veloster推出时，现代鼓励车迷们创作以“期待意外”为主题的视频，并通过投票选出了出现在Facebook主页上的 视频广告。通过社交网络进行宣传，能提升车迷们对品牌的忠诚度，同时也让非车迷们有机会更好地了解现代品牌。
通过文化活动进行营销。现代汽车是年Youtube交响乐团的 赞助商。Youtube交响乐团是一个大型的古典音乐音乐会，受到全世界音乐爱好者的欢迎，从试演到最终成员的甄选以及音乐会现场直播的整个过程，都通过Facebook，Twitter和博客等各种SNS渠道在全球范围内共享。对于现代汽车来说，这是留下品牌良好形象的好机会。
通过体育活动进行营销。体育营销是起亚全球营销战略的支柱。现代-起亚首次对国际体育赛事进行赞助是在年，起亚与网球公开赛四大满贯赛事之一的澳大利亚网球公开赛签约，成为主要赞助商，集团品牌和产品通过展厅和提供运输车辆等方式获得较高的曝光。之后，集团扩大了赞助范围，包括足球、板球、高尔夫等多种体育项目，以覆盖不同地区和阶级的潜在消费者群体。
5.2.2建立全球生产和研发网络
建立全球生产和研发网络，更好地满足当地市场需求。为加速渗透新市场，现代-起亚在重要市场建设生产设施。现代公司通过在印度和中国等大型新兴市场建立生产设施，以满足每个市场的需求，进一步扩大全球网络。同时，现代-起亚在全球范围内设立技术研究中心、设计中心和试验场，确保产品的研发和设计能跟上甚至带领全球趋势，并在不同环境条件下，使用 的设备对产品进行严格的测试，提升产品质量和可靠性。
5.2.3欧美市场与新兴市场并举
年之后，现代-起亚集团在全球各地区销量实现增长，在以中国和中东地区为代表的新兴市场上表现尤其亮眼，在欧美等传统重点市场的发展也取得了新进展。
（1）中国市场
中国市场快速增长，抓住机遇获益市场红利。年，现代汽车在中国建立了一家年产能30万辆汽车的工厂，开始了进军中国市场的进程。之后，现代与中国银行签署了一份额度为5亿美元的全球信贷合同，促进集团在中国市场的扩张。年，在中国加入WTO后，现代汽车成为首家获得中央政府批准在华生产乘用车的外国汽车制造商。现代与北京汽车工业控股有限公司（北汽控股）合作，在中国独特的商业环境下实施本地营销和管理决策，并通过与韩国 的零部件和技术供应商合作，以建立一个有竞争力的供应网络。起亚在中国的发展路径与现代类似，在年与东风汽车公司和江苏悦达投资股份有限公司合资建立了东风悦达起亚，之后建立了两家中国工厂，在中国进行本地化生产与销售。年之后，中国汽车市场规模大幅扩张，总销量从年的.7万辆上升至年的万辆。现代-起亚抓住了发展机遇，不断扩大产能、强化供应和销售网络，使其在中国市场的销量和份额迅速增加。~年，现代汽车销量从年的万辆增加至年的.8万辆；而起亚汽车销量从年的78.9万辆增加至年的.8万辆。
（2）中东市场
更换中东市场经销商，举办销售考察研讨会，提高中东市场销售能力。为提升集团在中东市场的销量，现代和起亚采取了各种措施以提高销售能力。起亚汽车更换了表现不佳的经销商，并对经销商进行培训，以提高销售能力和维修能力，保持客户忠诚度。此外，起亚汽车积极参加本地投标的订单，扩大业务范围。而现代汽车根据中东地区的经济和文化特点量身定制营销活动，努力提高汽车销量和客户满意度；并在首尔举办了年非洲和中东地区销售考察研讨会，负责销售的高管们在会上学习并分享了成功案例，使其他参会者更了解现代汽车的经营战略。通过这些措施，现代-起亚在中东市场的销量增长十分迅速，起亚的汽车销量从年的辆增加至年的近51万辆；现代的汽车销量从年的2.3万辆增长至年的22万辆。
（3）美国市场
推进设计研究中心本地化，更好地贴近当地市场。现代-起亚集团在美国加利福尼亚州设立了设计与研究中心，在加州的莫哈维沙漠中设有试验场，在密歇根州设有现代起亚美国技术中心。这三个中心合作开发新的设计和技术，以完善现有产品并开发面向美国市场的新车型。每个工厂都拥有 的设施和技术，其中包括加利福尼亚设计与研究中心提供的世界上 的可视化图形和粘土建模技术，以及测试场大 ,英亩的广阔面积。
SUV车型获得好评，驱动汽车销量总体增长。美国消费者喜欢户外活动和家庭活动，因此SUV一直是美国市场畅销车型。现代汽车充分了解这一点，在北美市场推出的SantaFe和Tucson获得了广泛好评，进一步提升了美国市场的销量，~年现代汽车销量从41.8万辆增加至70.3万辆。同时，起亚汽车在美国市场销售的SUV车型Sportage和Sorento一经推出就十分畅销，为起亚在美国市场的销量作出了巨大贡献。起亚汽车在美国市场的销量从年的27万辆增加至年的55.8万辆，实现翻倍增长。
为美国客户提供多方面的保障，满足消费者需求。现代汽车在进入美国市场初期，汽车质量较为一般，只能在低端车市场拥有性价比优势。为提升产品价值，进入较高端的市场，自年开始，现代提出了行业 标准的保修服务，承诺十年内保修和10万英里内保修。通过采取业内 的质保标准，现代汽车的售后服务质量获得了消费者好评，在美国的客户满意度一直保持较高水平。
获得质量认证，强化生产系统。年，现代汽车的美国工厂通过了国际汽车工作组（IATF）最严格的质量管理标准ISO/TS的认证。工厂内的生产制造系统包括多个焊接机器人和其他机器人，这些机器人使用光学传感器检查焊接工作，该传感器可测量公差以确保在整个装配区域中均能牢固焊接。此外，为保障产品质量，生产系统会对车身进行11次无暇修整，并对每辆组装好的车辆进行2.3英里的强制性测试，以检查所有发动机和电气系统的运行情况。
（4）欧洲市场
实现生产与研发的本地化。年，现代汽车通过在捷克共和国建设年产能30万辆的生产工厂建立了欧洲制造基地。之后，年产能15万辆的俄罗斯工厂于年全面投入运营。此外，现代-起亚集团在欧洲建立了研发中心，包括测功机、底盘测功机、测试台以及NVH和K＆C测试室等高级设备，并致力于柴油发动机的研发，使现代和起亚汽车能够使用排放分析设备满足欧洲对环保汽车的需求。
推出专门针对欧洲市场需求的车型。现代汽车推出专门针对欧洲市场的i系列汽车，包括i30和i20等畅销车型，其中i30以欧洲生活方式偏爱的设计合理性和实用性而诞生，在英国和智利赢得了年度 汽车大奖；在安全性评估中，i30在欧洲NCAP和澳大利亚的ANCAP安全评级中获得了五颗星，证明了i30的高性能和普遍吸引力。起亚也推出了Cerato的欧洲版cee’d，由起亚在德国的欧洲设计中心开发，针对欧洲市场推出了5门版车型，更好地适应欧洲客户的需求。此外，起亚为该款车型提供了欧洲市场所有汽车制造商中最长的保修期，包括5年的整车保修期和2年的动力总成保修期，以吸引更多客户。新车型为现代和起亚汽车在欧洲市场的销量增加作出了极大贡献，现代汽车的销量从年的32.4万辆增加至年的68.2万辆，起亚汽车的销量从年的18.4万辆增加至年的55.9万辆，集团销量大幅提升。
本章小结
现代-起亚集团在年之后加速实现全球化发展，为了使两个品牌更好的协同发展，双方通过不同的产品设计和差异化的品牌形象，增加两个品牌的区分度。同时，为更好地进行全球化管理，集团将研发、销售、生产网络共享，并实现本地化战略，以更好地适应当地消费者需求。
六、投资策略
韩国汽车工业起步于20世纪50年代，以起亚和现代为代表的汽车企业先后成立，这些汽车公司最初主要是从国外进口半成品和零部件，然后在韩国国内组装。韩国汽车企业发展过程中，不仅得到了韩国政府的政策引导和支持，而且积极学习国外先进技术，通过多年的努力，现代、起亚等企业逐步具备了自主开发车型的能力。70年代后期，韩国汽车企业开始向海外出口，到了80年代后期，以现代为代表的韩国车企进一步扩大在海外市场的销售规模，尤其在美国市场的销量快速增长。
从起亚的破产和现代收购起亚的案例，我们可以得到不同的启示。
（1）企业即使处于高速发展阶段，也应重视自身的抗风险能力。
起亚是韩国最早成立的汽车制造企业，早期主要生产小型商用车，在政府解除了“合理化政策”之后，起亚开始在乘用车市场发力加码。90年代开始，为了提高在汽车市场上的地位，加快发展，起亚进行了大量投资，生产能力快速扩大。然而，公司销量增长的速度并没有匹配上产能扩张的速度，公司的产能利用率持续走低，同时，为了扩大生产规模，起亚进行了大量的贷款，这不仅增加了起亚利息费用的负担，也提高了起亚资产负债率。持续恶化的盈利能力和较高的资产负债率，反应了起亚抗风险能力的弱化。年亚洲金融危机爆发，起亚陷入了破产危机。
行业在高速发展的时候，有望带给企业更多的机会。如果企业战略正确，把握行业的红利，有望事半功倍，加速发展。但是任何时候公司都应该保持危机意识，在考虑发展的同时，不能忽视自身的抗风险能力。否则，一旦发生系统性风险，出现黑天鹅事件，公司很有可能陷入无法应对的状态，甚至出现破产的情况。
（2）企业进行收购后，科学地处理不同品牌之间的关系，至关重要。
起亚破产之后，现代对其进行了收购，双方成立了现代-起亚汽车集团，并进行了一系列资源整合。双方整合了生产、研发和销售等领域的资源，提升了企业的效率和竞争力，两个品牌在韩国和海外的销量均有提高。现代和起亚原本的品牌层次和产品定位较为接近，让两个品牌层次较为接近的品牌协同发展，需要科学的经营策略。现代-起亚的举措具有借鉴意义。
两个品牌强调不同的品牌形象和产品特色。起亚更强调产品设计，不仅建立了独立的设计中心，也在欧洲和美国成立设计中心，“ThePowertoSurprise”的企业口号反映其动感、活力的特点，目标客户群主要为年轻人。现代则更加强调产品的品质，其“Driveyourway”的企业口号希望传达出“优雅而自信”信号。此外，现代和起亚两个品牌在推出同级别车型的时候，通常会存在时间差。两个品牌通过错峰推出同级别车型的方式，尽量减少两个品牌之间的竞争。
成功的收购，通过整合双方在研发、生产和销售领域的资源，可以提升企业的竞争力。但是收购之后应通过科学的方法处理不同品牌的关系，给予不同品牌各自有特点的品牌形象和产品特征，尽量避免品牌之间的竞争。
在选择投资标的的时候，不仅要考虑企业的成长性，也应该重视企业应对风险和危机的能力，尤其是在经济下行的时候，应优先选择财务稳健和业务扎实的公司进行投资。品牌管理对于所有企业而言都至关重要，尤其是对于多品牌的企业。能够给与不同品牌清晰的定位，科学处理品牌关系的企业，更有可能取得好的经营成果。
……
（报告来源：招商证券）
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