宗申勇于跨越“创新者的窘境”，打破“被新兴企业颠覆”之宿命
—冉叔聊斋夜读（第11集）
纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头。如果不能对新技术、新市场保持敏锐嗅觉，迅速集中足够的资源布局颠覆性技术，再大的企业也会陷入增长乏力的泥潭，被名不见经传的初创企业掀翻。
面对市场变化和新技术的挑战，一些管理良好、认真倾听客户意见的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权。犹如诺基亚的最后一任总裁在公司被收购时，颇为无赖地说：“我们什么也没有错，但是我们还是失败了”。
鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读”，我们一起来重读被誉为“破坏性创新”理论开山之作，克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》，寻求破解“领先企业被新兴企业颠覆”之魔咒。
一、”领先企业被新兴企业颠覆”之魔咒
年，克莱顿·克里斯坦森出版《创新者的窘境》(TheInnovator’sDilemma：WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmtoFail)，第一次系统的研究“大公司为什么会失败”。
克里斯坦森提出“破坏性创新”这个新概念，并得出了一个有点惊悚的结论：越是管理卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，就越难以摆脱困难。
这个近乎宿命的结论，启迪了一代企业家和创新者（包括曾经不可一世的乔布斯）。在乔布斯的官方传记里，作者列举了7本影响乔布斯的图书，其中，除了莎士比亚、柏拉图和几本与禅修有关的书外，唯一的一本商业图书，就是《创新者的窘境》。
《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一；“全球商业书籍奖”获奖图书；《金融时报》最佳商业图书。
也从此奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位。被《福布斯》杂志评为“过去50年具有轰动性影响力的商业理论家之一”；年，在《哈佛商业评论》的“当代50名最具影响力的商业思想家”评选中排名第一；曾被《经济学人》杂志评为“全球引领性的管理智者”。
《创新者的窘境》分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出：良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的原因。
克里斯坦森系统的研究了这一现象，有三个发现：
发现一：延续性技术与破坏性技术之间存在重大战略差异。
破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物。而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场，它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力，这对大公司的决策构成了致命的挑战。
发现二：技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这就导致以市场需求为主导的科技创新型企业可能会错失潜在的新技术市场。
与一般的观察不同，克里斯坦森发现，在诞生初期，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但由于某些新特征，这种产品会受到非主流消费者的喜爱，终而彻底改变了市场的价值主张。
发现三：拥有一套管理模式的成熟企业为了融资，更在乎公司的资本结构和资本回报率是否能吸引投资者，上市企业尤其如此。
克里斯坦森认为，成熟市场与大公司资金对破坏性技术有天然的排斥心理。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向展开冒险，但是，绩效主义者和严格高效的流程管理，将在企业内部阻扰这种改变的发生。
实际上，《创新者的窘境》提出了一个十分叛逆的结论，那就是：
已经成熟了半个世纪的公司治理理论，已经无法适应快速变化的世界，越是大型的成功企业越容易在未来的竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”。
由此而感，索尼公司前常务董事土井利忠年曾发表《绩效主义毁了索尼》一文，引发了激烈的争论。土井利忠认为正是优异的日本式管理最后无解地让索尼公司走向衰老（其观点大多就来自《创新者的窘境》）。
在此，稍稍展开讨论，进一步从延续性创新和破坏性创新两种不同类型的创新方法，解释创新的本质：
“延续性创新”定位于要求更高的客户，目的是为其提供超越当前市场水平的更好的产品。
与此相反的是，“破坏性创新”不会去尝试为其现有市场的客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。破坏性产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期（采用新技术或新商业模式），打破现有市场格局，满足新兴市场的需求。
破坏性创新往往导致领先企业遭受瘫痪性打击。由于领先企业的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此他们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。他们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑保卫新市场或低端市场的阵营，而后者恰恰是对破坏性创新者极具吸引力的。我们称这种现象为“不对称动机”（延续性创新者陷入窘境的核心原因）。
以本田摩托车为例：
20世纪50年代末，在日本战后重建、国家一贫如洗的年代，本田公司成长为一家生产小型、耐用型摩托车的供应商。
本田刚进入美国摩托车市场时，原本销售专门为北美市场设计的一种快速、大功率长途交通工具用摩托车，却意外的发现当地人喜欢骑越野轻型摩托车与朋友一起在野外飙车兜风，从而适时推出小巧廉价、性能可靠、易于操纵的cc“超级幼兽”（SuperCub）摩托车，这恰好满足了在北美存在的一个尚未被开发出来的越野娱乐用摩托车市场，意外地发现了一个截然不同的机遇，并由此创造了一个全新的市场领域。
本田公司的cc摩托车对北美市场来说是一种破坏性技术，本田所建立的价值网络完全有别于哈雷公司、宝马公司和其他传统摩托车制造商参与竞争的成熟价值网络。
由此，从生产低成本、耐用型摩托车起步，本田公司将目光逐步转向高端市场，并于-年推出了一系列发动机功率更加强大的摩托车，最终在北美和欧洲市场大获成功。
再以新能源汽车发展为例：
几年前，重庆大学蒲勇健教授团队中标了一项国家科技部重大课题《电动汽车分时租赁商业模式研究》，蒲教授曾带领团队欧洲三国调研，去了意大利、法国和德国，就发现意法德三国那里强大的传统燃油车势力通过政治影响力，极力阻碍作为“破坏性创新者”的新能源汽车产业的发展（简直是在自掘坟墓）。
有理由相信，中国的国产新能源在当前挤压传统燃油车市场的同时，接下来还会发生的事，则是极大概率会革掉传统燃油车汽车产业链的命。
二、企业如何制定破坏性增长战略
为了回答《创新者的窘境》里提出的惊悚之问“大公司为什么失败”,克里斯坦森通过对数百家企业的长期研究，在《创新者的解答》中总结出保持破坏性增长的战略路径，并提供了决策框架，帮助管理者做出正确的决策。
《创新者的解答》也是克里斯坦森的经典之作，是一本非常有价值的书籍，深入探讨了创新的本质和成功的关键因素，提出了一系列实用性建议和方法。
克里斯坦森在书中列举了成功增长所需要的业务结构和初始条件，很有参考价值：
建立能够低价盈利的成本结构，并将其推向高端市场；
选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不远背水一战；
以“零消费客户”（新市场客户）为起点，让他们满足于最简单的产品；
将目标放在客户需要完成的“任务”上（比如索尼创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想做什么，并且善于把他的观察和企业的解决方案有机的结合起来，为消费者提供能够更好地帮助他们完成“任务”的产品或服务）；
永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；
安排正确人选（必须是在“经验学校”修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进增长的资源、流程和组织价值观；
保持弹性，执行随时出现的可行政策；
创业初期要选择有助于业务增长的资金(即“对增长有耐心、对赚钱没耐心”的“好钱”)。
如果你在启动增长时已拥有以上条件，就无需担心未来，一切将水到渠成。
如何创新，并选对正确方向，是每个企业最大的难题。在《创新者的解答》中总结了一系列的理论，指引那些需要开创新增长业务的管理者获得可以预测的成功：使之成为“破坏者”（disruptors），而不是“被破坏者”（disruptees），并从根本上打败那些运作良好、底盘稳健的竞争对手。
同时，随着多年来对创新的持续研究，克里斯坦森还最终提出了一条经济效益与社会效益并重、企业与社会大众共赢的创新之路。那就是克里斯坦森在其最后一部重要著作《繁荣的悖论》中提出的新创新概念——“开辟式创新”（market-creatinginnovation）。
一方面，克里斯坦森在书中揭示了国家和企业当今正深陷的两种悖论：
一是扶贫本身无疑是高尚的，但它未能形成持续一致的结果，有时甚至把问题变得更严重，全球至少有20个国家出现了越扶越贫的情况，而且是在接受了价值几十亿美元的援助之后发生的；
二是企业家和创新者想要追求的经济增长和持续繁荣，恰恰是在表面看起来不可能实现繁荣的“未消费市场”中。
另一方面，为了解决上述企业和国家走出繁荣的悖论，克里斯坦森还提出了一条各方共赢的创新之路。
所谓“开辟式创新”，就是把原本复杂昂贵的产品变得更实惠、更容易获得，让更多的人买得起，用得上。
由此，让创新者和企业家把眼光转向庞大的未消费市场，从而启动一个国家的经济引擎，继而实现国家繁荣和全球繁荣：
开辟式创新拥有巨大的潜力，既能创造本地就业，又能创造全球就业。
当创新者开辟一个新市场时，他们面对的是一个规模巨大的新用户群体。这些人过去负担不起这种商品，所以被称为“未消费者”。
这种对开辟式创新的投入通常还会带来根本性的基础设施，包括教育、交通、通信、制度等，并会产生经济生活的良性循环，进一步孕育出更多的新市场。
同时，克里斯坦森还在书中提出了成功实现开辟式创新的五大关键：
以未消费市场为目标的商业模式：如今的多数创新和商业模式都是以既有消费者为目标用户的。而未消费市场与此不同，它代表着潜在消费者没有能力购买和使用（消费）某种产品或者服务的情况。
使能技术：是一种能够以越来越低的成本带来越来越高的绩效的技术。它能把价值较低的投入转化为价值较高的产出。例如互联网、智能手机、丰田生产方式，甚至可以是一种效率更高的分销和物流操作，它们能够在企业开创新市场时带来竞争优势。
新价值网络：创建一套新的价值网络可以让一些企业重新定义自己的成本结构，其解决方案可能既是未消费者承担得起的，又是有利可图的。
应急策略：在开创新市场的过程中，创新者常常会采用应急策略（或称灵活策略）。而且必须根据他们为之服务的新客户的反馈意见虚心学习、修正意向策略。
高层支持：力图开创新市场的种种努力常常是不受欢迎的，这不仅因为它们的目标市场实际上尚未出现，还因为它们通常需要比持续式创新和效率式创新更多的资源。
三、构建“马利克曲线”，跨越“创新者的窘境”
站在年仲夏这个时点，随着对《创新者的窘境》里提出的惊悚之问“大公司为什么失败”的持续研读，“冉叔叔”发现“马利克曲线”是应对破坏性创新的一个重要战略路径。
意大利物理学家切萨雷·马尔凯蒂对技术和社会变革的S形曲线模式做了系统分析研究，雷德蒙德·马利克碰巧很早就接触到了他的这一开创性工作。马利克立刻就意识到，马尔凯蒂的研究成果以及他分析复杂系统的方法对于重大的战略决策有着重要意义。
马尔凯蒂极为优雅地刻画出了复杂变革过程的进展模式和动态秩序。在他所研究的多个案例中，有很多变革过程的时间跨度达到了数百年，然而它们的确有一个完美的韵律。它们就像一首交响曲，由一位隐形的音乐大师指挥着；或者，存在一个“隐蔽的控制系统”，它驱动着发明、创新、替代和开发利用的整个过程——从创意到上市，直到最后被新的解决方案所取代。
从马尔凯蒂的分析中我们可以得出结论:商业和社会是两个“学习系统”，因为它们不断地破旧立新，不断地适应和自我更新，不断地获得和吸收新的行为、知识、工具和方法。
在此基础上，马利克把